Цели и функции фирмы — в помощь студенту

Определяющей особенностью целей является то, что они должны быть реально выполнимыми и достижимыми, при этом понятными для коллектива.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

При осуществлении планирования руководство компании проводит разработку целей, сообщая их работника. В некоторых компаниях выработкой тактических целей могут заниматься все члены трудового коллектива. Совместное определение целей — главный мотив и координирующая сила предприятия, поскольку в результате этого процесса каждый сотрудник понимает, к чему он должен стремиться.

Цели и задачи организации могут включать в себя завоевание и удержание доли определенного рынка, достижение более высокого качества продукции, повышение прибыльности компании, достижение максимального уровня занятости и др.

Требования к целям и задачам

  • Цели и задачи организации должны быть:
  • 1.) Достижимыми (нельзя слишком завышать цели);
  • 2.) Конкретными (определить срок);
  • 3.) Адресными (определить исполнителя);
  • 4.) Гибкими (пересматриваются в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде);

5.) Непротиворечивыми (если компания ставит несколько целей, они должны соответствовать друг другу).

Цели и задачи организации, поставленные руководством, используются в процессе установления и оценки эффективности компании.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Правительство и хозяйство - в помощь студенту

Оценим за полчаса!

Цели и задачи организации задают общий ориентир для деятельности.

Цели и функции фирмы - в помощь студенту

Задачи организации

В зависимости от структуры организации каждая должность характеризуется рядом задач, рассматриваемых в качестве необходимого вклада в достижение целей предприятия. При этом задачи указывают на непосредственные цели компании, которые поддаются количественной характеристике.

Цели и задачи организации главным образом направлены на получение дохода от производства или реализации продукции.

Задачи организации могут заключаться в обеспечении персонала заработной платой, получении дохода владельцами компании, обеспечении потребителей качественной продукцией в соответствии со спросом и договорами, охране окружающей среды, недопущении сбоев в работе компании и др.

  1. Национальная общественная специфика,
  2. Особенности развития общества, сложившиеся исторически,
  3. Географические и природные условия,
  4. Факторы культурной среды и др.

Цели и задачи организации могут определяться интересами владельцев, ситуацией внутри компании и внешней средой, а также размером капитала компании.

Цели и задачи организации могут ставить как владельцы компании, так и руководящие работники и персонал. Владельцы при формулировании и постановке цели и задач организации опираются на собственные приоритеты, чаще всего это получение прибыли за счет производства или продаж.

Отдел, формулирующий и конкретизирующий соответствующие цели и задачи организации, должен учесть реальные условия их исполнения. Задачи и цели должны быть целесообразными с позиции интереса и профиля организации, для их достижения необходим достаточный объем материальных и денежных ресурсов.

Главной целью большинства предприятий является превышения результата над понесенными затратами, то есть получение максимальной прибыли и высокого уровня рентабельности.

Для достижения данной цели предприятиями выполняется рад задач: выпуск высококачественной продукции, внедрение новых технологий, разработка стратегии и тактики поведения, обеспечение конкурентоспособности, забота о работниках и др.

Примеры решения задач

Понравился сайт? Расскажи друзьям!

Источник: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/celi-i-zadachi-organizacii/

Как правильно поставить цель организации?

Цели и функции фирмы - в помощь студенту

Раньше основной ценностью компании для подавляющего большинства людей, и владельцев и работников, была стабильность. Владельцы хотели передать своим наследникам четко работающую машину по добыванию денег, а работникам, в обмен на свою лояльность к работодателю нужна была гарантия занятости и перспектива получать по окончании трудового периода хорошую пенсию.

Современный бизнес, при всем желании, обеспечить такой ценностью никого не может. Те компании, которые начинают стремиться к стабильности, очень быстро становятся неконкурентоспособными. Вместо потерявшей актуальность «стабильности» на сцене появляются «достижение» и «возможности».

А «облуживание» таких ценностей требует совершенно других инструментов, тех, которых и в помине не было (за очень редким исключением) во время индустриального периода развития экономических отношений.

Так, на предыдущем этапе, когда организации были долгоживущими и стабильными, нужда в четком понимании и внешнем и внутреннем пиаре корпоративной Цели просто отсутствовала, основный устремлением любой организации было экстенсивное развитие, стремление стать больше.

«Перспективы» и «возможности», которые вынуждены предлагать своим сотрудникам современные организации, требуют несколько иного подхода.

Цель

Скажи мне, куда ты идешь, и я скажу, кто ты.

Постановка Цели – это не только способ пообещать своим сотрудникам перспективы и удовлетворение от достижения, не только средство координации усилий всех подразделений и работников, но и ключевой элемент сегментации и позиционирования компании. Это как раз тот самый случай, когда «цель определяет средства».

Если из существующей формулировки цели позиционирование компании не является очевидным, то будет вполне логично дополнить ее парой слов, которые устранят этот недостаток.

Согласитесь, это гораздо легче, чем выдумывать и, главное, продвигать формулировку позиционирования как еще один стратегический инструмент, как еще один элемент корпоративной культуры.

Чтобы предотвратить размывание, цель должна быть сформулирована предельно четко и ясно, и сделано это должно быть письменно.

Но это в том случае, если Цель уже есть. А если ее нет? Как правильно сформулировать цель организации? В качестве одного из вариантов для решения этой проблемы можно использовать не сложную технологию, опробованную нами уже на десятках организаций.

Для начала нужно понять, чего же все-таки от организации хочется в принципе. И «понимать» это должны не только владельцы компании, но и как можно большее количество сотрудников. По крайней мере, топ-менеджмент – обязательно.

Существенно проще, конечно, это сделать, когда фирма организуется «с нуля».

Тогда корпоративный кодекс формирует инициативная группа, и при последующем наборе сотрудников уже идет отсев по принципу «когерентности» целей потенциального сотрудника и заявленной корпоративной Цели.

Первый этап, этап выяснения намерений, всегда самый сложный. Всегда трудно понять, чего именно хочется от организации.

Так как все понимают, что Цель должна быть достаточно глобальной, то часто скатываются к декларациям стремлений к достижению неких идеальных состояний, типа «мир во всем мире» или «все счастливы».

Другой крайностью является фиксация на сумме прибыли. Вряд ли читателям стоит напоминать, что деньги в данном случае следствие, а не причина.

Проводя подобные «фирмообразующие» мероприятия, мы обычно поступаем следующим образом: сначала участникам предлагается определить какие задачи организация должна решить в ближайшие полгода-год (в зависимости от специфики деятельности организации и от ее «темпа»).

Если участников много, то такая работа происходит в группах. Потом результаты работы всех групп соединяются в единый «котел задач». Обычно в таком котле оказывается достаточно много задач.

Затем видение ближайшего будущего «утрясается» – путем взаимных переговоров в режиме «круглого стола».

Это происходит путем отсева тех задач, которые попали в этот список случайно, и «слиянием» остальных: часто выполнение одних задач приводит к автоматическому выполнению других. В результате в списке остается 3-4 наиболее важные и глобальные задачи.

После этого логично сдвинуть горизонт видения и проделать ту же самую операцию, целясь уже на 3 года. И еще раз, намечая результаты пяти или десятилетней работы. Иногда разумно проделать и еще один цикл рассуждений, определив задачи организации на 20-тилетний период.

В принципе, если выражаться языком геометрии, то простейший прогноз будущего развития организации можно было бы составить, используя только две точки: начальное (сегодняшнее) состояние и положение, которого планируется достигнуть в конце первого временного периода (полгода-год). Очевидно, что это была бы прямая.

К сожалению, развитие современного бизнеса редко удается описать с помощью столь простой аппроксимации. Поэтому и необходимо путем последовательных итераций «добраться» до более отдаленных во времени состояний.

Первый «волшебный» результат заключается в том, что, учитывая, что средний срок жизни современных организаций составляет 10-20 лет и постоянно сокращается, выполнение задач наиболее отдаленного горизонта планирования как раз и можно считать Целью организации.

Второй «волшебный» эффект состоит в том, что чем более далекое время мы рассматриваем, тем проще приводить первичный список задач к единому знаменателю. Что весьма нам на руку, ведь в конечном итоге нам нужно выбрать наиболее одну, наиболее глобальную, главную задачу.

Выполнение которой вполне логично и объявить Целью Компании.

Третий эффект проявляется в том, что чем дальше мы будем забираться по времени, тем больше формулировки задач будут смещаться от неких количественных показателей в сторону качественных параметров. То есть, мы естественным образом будем переходить от числовой конкретики, свойственной рабочим задачам, к определению качественных состояний, свойственному стратегическому планированию.

Четвертый эффект будет выражаться в том, что двигаясь в планировании успехов организации последовательно по времени, мы избегнем основной ошибки, которую обычно допускают на этом этапе планирования: мы, естественным образом, выполним функцию самоограничения, избегнув соблазна покуситься на решение слишком глобальных и малоосуществимых задач.

Теперь, когда мы определили, чего же на самом деле хочет компания (по крайней мере, сегодня), то мы можем переходить ко второму, лексическому, этапу.

Основная работа на этом «лексическом» этапе – игра с различными словесными формулировками. Для того, чтобы использование Цели было максимально эффективно, мы должны, держа в фокусе ключевой смысл, выделенный на предыдущем этапе, подобрать такое его словесное выражение, которое будет удовлетворять ряду необходимых условий.

Правила, которым должна удовлетворять Цель

Чтобы создать цель, дающую «харизматическую силу», необходимо выполнить следующие условия:

  • Цель должна быть сформулирована в терминах достижения. То есть основную роль в ней должен играть глагол в действительном залоге. Например, «сделать», «достигнуть», «стать».
  • Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель «стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка».
  • Цель достижима «в принципе».
  • Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому такая высокая текучка кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров (тайм-шер – продажа в собственность какой-либо недвижимости, обычно апартаментов в курортных местах, по принципу «разделённого времени»).
  • Цель нравится людям, они считают её достойной.

Получив формулировку, удовлетворяющую всем этим критериям, нужно еще раз проверить ее на то, присутствует ли в ней, хотя бы в общих чертах, путь, которым предполагается этой цели достигнуть.

То есть, правильно ли и определено ли вообще в этой формулировке позиционирование фирмы и сегмент (рынок), на котором она будет работать и достигать поставленных целей.

И, если это не сделано или сделано недостаточно четко, добавить недостающие звенья в определения.

  • Так, в одной фирме, которая занималась исключительно торговлей средствами для бритья, цепочка этих рассуждений выглядела следующим образом:
  • 1 год: «Войти в число ведущих московских игроков на рынке средств для бритья»
    3 года: «Стать лидером российского бритвенного рынка»
    5 лет: «Войти в пятерку крупнейших игроков парфюмерно-косметического рынка России»
  • 10 лет: «Стать абсолютным лидером торговли парфюмерией и косметикой в России»

Анализ последней формулировки показал, что в ней не задан сегмент, на котором фирма собирается работать, то есть рынок определен слишком общо, стать лидером во всех сегментах этого рынка (крупный опт, средний и мелкий опт, розничная торговля) сразу просто не реально. А в части сегментов, например, в розничном, и бессмысленно, так как там есть настолько сильные конкуренты, что с экономической точки зрения смысла ввязываться в конкурентную борьбу там просто нет. Тогда появилась следующая формулировка:

Читайте также:  Возникновение земельных правоотношений - в помощь студенту

«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России».

Уже «теплее». Однако отсутствует еще одна деталь. В этом определении не содержится даже намека ответа на вопрос, каким образом фирма собирается достичь столь замечательных результатов.

Путем длительной работы по анализу целевой клиентуры, особенностей современного российского крупнооптового парфюмерно-косметического рынка было выбрано несколько вариантов позиционирования, которые могли бы «в принципе» привести к такому успеху. Это:

  • Создание разветвленной филиальной сети.
  • Получение выделенного статуса (например, эксклюзивные права на дистрибьюцию на определенной территории) у ведущих западных производителей парфюмерии и косметики.
  • Жесткий ценовой прессинг.

По ряду причин, например, из-за отсутствия финансировать в достаточном объеме филиальную сеть, и из-за неготовности представительств основных западных производителей к долгосрочным отношениям с российскими партнерами (по крайней мере, на тот момент), фирма решила идти по последнему варианту. Окончательная формулировка Цели Компании, в результате, выглядела следующим образом:

«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России за счет постоянно лучшего предложения (в порядке убывания важности: цена, ассортимент, сервис)».

Задачи

С фиксацией окончательной формулировки Цели, заканчивается стадия индукции – движения рассуждений от частного к общему. Следующая стадия, как не трудно догадаться, стадия дедукции – нужно пройти обратный путь, от общего к частному.

Сформулировав Цель, мы теперь должны зафиксировать основные промежуточные вехи, пройдя через которые мы, практически гарантированно, должны попасть в «рай», положение, где наша Цель достигнута.

Я обычно делю все множество задач, которые стоят перед организацией, на две части, принципиально отличающиеся друг от друга как по принципу постановки, так и по способам исполнения.

К первым относятся задачи «качественные». Для их постановки необходимо четко понять, каким конкретно способом, за счет каких методов и технологий организация собирается добиться воплощения своей Цели. Фактически, здесь нужно как можно полнее раскрыть тот смысл, который изначально был вложен в позиционирование и сегментирование компании.

Потом следует разбить процесс освоения и/или внедрения этих методов и технологий на этапы, достижение которых, в свою очередь, и будет являться «качественными» задачами. Реально, выполнение «качественных» задач определяет «внутренние» успехи компании.

Те успехи, которые не видны внешнему наблюдателю, но которые являются базой, фундаментом, для появления успехов внешних.

Для фирмы из предыдущего примера качественные задачи, в общих чертах, могли бы выглядеть примерно следующим образом:

  • Создание эффективной системы переработки грузов (логистика: транспорт и склад).
  • Создание эффективной системы обработки заказов.
  • Создание эффективной системы закупки.

Каждая из этих достаточно глобальных задач, чьей основной целью является обеспечение более низкой себестоимости единицы товара, чем у конкурентов, в свою очередь дробится на более мелкие этапы, связанные, например, с созданием или внедрением определенных технологий (начиная с наиболее простых, как, например ABC-анализ, и заканчивая сложными, вплоть до технологий собственной разработки), подготовкой сотрудников определенной квалификации и т.д.

Другой тип задач я называю «линейными». Такое определение им дано потому, что они отмечают линейное (надеюсь, поступательное) движение организации, достижение состояний, качество которых определяется внешними показателями, в основном, в сравнении с конкурентами и с общими показателями рынка.

В качестве таких задач очень подходит то, что было сформулировано во время мозгового штурма по определению Цели. Так, для организации из нашего примера, эти задачи подошли практически идеально. Однако не стоит забывать, что так бывает далеко не всегда. И эти задачи в любом случае необходимо проверить на соответствие «генеральной линии».

Основное правило и для линейных и для качественных промежуточных планов: чем ближе, тем конкретнее. Однако оптимальный горизонт планирования, на котором нужно сосредоточить основные аналитические усилия – 3 месяца. «Что нельзя сделать за 3 месяца, нельзя сделать в принципе».

Напоследок стоит заметить, что никакие планы, и даже сама Цель Компании, не должны быт догмой. По крайней мере, для самой верхушки управленческой иерархии компании. Внешний мир постоянно изменяется. И то, что было хорошо вчера, совсем не обязательно будет так же хорошо и сегодня. Не говоря уже про завтра.

Всем планам, задачам и целям всех организаций необходимо постоянная корректировка. Эмпирически выведенная нами закономерность показывает, что наиболее эффективно описанную в этой статье процедуру проделывать с периодичностью раз в три месяца. По крайней мере, в ее «дедукционной» части.

Озадачивать же себя тем, правильно ли задана глобальная Цель организации, нужно никак не реже, чем раз в год.

Калабин А.
Источник: hr-portal.ru

Источник: https://blog.iteam.ru/kak-pravilno-postavit-tsel-organizatsii/

Цели и задачи предприятия

В процессе своей деятельности предприятие должно принимать ряд решений:

  • какой товар или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;
  • на какие рынки надо выходить с этим товаром и как укрепить свои позиции на рынке;
  • как выбрать оптимальную технологию производства;
  • какие материалы приобретать и как их использовать;
  • как распределить имеющиеся модели и финансовые ресурсы;
  • каких показателей своей деятельности предприятие предпочитает (должно) достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Деятельность, направленная на решение этих вопросов, называется общей деловой политикой предприятия или компании.

Основными целями предприятия могут быть:

  • завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;
  • добиться более высокого качества своего товара;
  • занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;
  • добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;
  • повысить прибыльность своих операций;
  • добиться максимально возможного уровня занятости.

В результате деятельности деловая политика определенного предриятия превращается в конкретный план действий по ее осуществлению, который включает три этапа:

  1. установление своевременных четких количественных показателей, которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;
  2. определение основных стратегических направлений и действий, которые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При этом во внимание принимается два основных фактора:
    • каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;
    • каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;
  3. разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).

Миссией называют общую цель, вызывающую у членов организации совместные устремления к чему-то. Формулирование миссии — это ответ на вопрос: почему фирма делает то, что она делает. Миссия — это цель, объединяющая множество ролей. На основании миссии формулируются долгосрочные цели предприятия или качественные результаты, которые она предполагает достичь за пределами планового периода, к которому собирается приблизиться.

Стратегия — это способ или средство достижения долгосрочной цели. Стратегия отвечает на вопрос: какие альтернативные варианты лучше использовать: имеющиеся в организации ресурсы или возможности для достижения поставленных целей.

Задачи предприятия — достичь результатов, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. Право постановки задачи перед персоналом предприятия остается за владельцем независимо от его статуса (частное лицо, государственные органы или акционеры).

Задачами действующего предприятия являются:

  • получение дохода владельцем предприятия (среди владельцев могут быть государство, акционеры, частные лица);
  • обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с договорами и рыночным спросом;
  • обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;
  • создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;
  • охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;
  • недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).

Важнейшая задача предприятия во всех случаях — получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг). На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

Фомирование цели фирмы

Политика как и стратегия относится к категории средств. Политика отвечает на вопрос: каким образом должны выполняться задачи?.

На фирме к процессу формулирования цели предъявляют определенные требования:

  • цели должны быть достижимы и реальны;
  • цели должны быть понятны и недвусмысленно сформулированы;
  • цель должна быть описана максимально в терминах и получить требуемое количественное оформление;
  • цель должна иметь сроки исполнения;
  • цели должны мотивировать действия исполнения в правильном направлении;
  • цель должна быть формулируема и формализована;
  • цели индивидуальные и групповые цели предприятия и фирмы должны быть совместимы;
  • цели направлены на определенный эффект и должны быть пригодны для проверки и корректировки.

При формировании целей любое предприятие обязательно проводит анализ среды своего существования. Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказывать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. При анализе среды фирмы различают внутреннюю и внешнюю среду.

Факторами внутренней среды предприятия выступают персонал, средства производства, информационные и денежные ресурсы. Результатом взаимодействия этих факторов становится готовая продукция (выполненная работа, оказанные услуги).

Внутренняя среда состоит из элементов, служб, отделов, которые непосредственно участвуют в процессе производственной деятельности и включают маркетинг, менеджмент, персонал, организацию процесса деятельности, мотивацию. Изменение этих элементов в той или иной степени определяет деятельность фирмы.

Это те элементы, на которые фирма непосредственно воздействует.

Факторами внешней среды предприятия выступают потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, живущее в окрестностях предприятия.

Внешняя среда непосредственно обусловливает эффективность работы предприятия. Внешнее окружение включает в себя поставщиков, потребителей, государство, конкурентов, общество, природу, финансовые инструменты, фискальную политику.

 Внешняя среда состоит из рабочей и общей среды.

Рабочая среда — это непосредственные элементы, с которыми предприятие соприкасается.

Для каждой фирмы рабочая среда может быть более или менее одинакова в зависимости от отраслевой принадлежности и общей деловой политики. Поставщики, потребители, конкуренты формируют ближайшее окружение, т. е.

рабочую среду, остальное все входит в дальнее окружение, которое формируется из социальных, политических, экономических и технологических факторов.

Общая среда формирует стратегию фирмы и определяет направление ее развития. При этом фирма обязательно учитывает влияние рабочей среды и свои внутренние возможности. Совокупность внутренней и внешней среды является организационной средой предприятия.

Источник: https://www.std72.ru/dir/ehkonomika_organizacii/ehkonomika_firmy/celi_i_zadachi_predprijatija/63-1-0-639

Менеджмент организации. Программа производственной практики

Цель и задачи производственной практики

Производственная практика студентов в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта является важнейшей составной частью подготовки специалистов и проводится на предприятиях, в учреждениях, организациях различных форм собственности, в инвестиционных и страховых компаниях, в кредитных организациях и т.д., в соответствии с получаемой в процессе обучения специальностью.

Целью производственной практики является закрепление знаний, полученных студентами в процессе обучения в ВУЗе, на основе изучения опыта работы предприятия, а также овладение производственными навыками и основами научной организации труда.

Задачи производственной практики:

  • ознакомление со спецификой работы организации (предприятия), его структурой, основными функциями производственных и управленческих подразделений;
  • изучение внешних и внутренних нормативно-правовых документов, регламентирующих деятельность организации (предприятия);
  • ознакомление с организацией обработки информационных массивов и потоков с использованием современных компьютерных технологий и телекоммуникационных систем, изучение используемых на предприятии средств программного обеспечения;
  • формирование у студентов навыков практической работы посредством участия в повседневной деятельности служб и подразделений организации (предприятия).
  • Организация производственной практики
  • Организацией производственной практики в институте непосредственно занимаются соответствующий учебно-методический центр (УМЦ) и выпускающая кафедра по специальности студента.
  • Функции УМЦ:
  • а)        определение в соответствии с учебным планом сроков прохождения практики для отдельных групп студентов и конкретной даты, до которой возможна подача студентом заявления на прохождение производственной практики с указанием базы практики, которую студент заочной формы обучения определяет самостоятельно;
  • б)        подбор совместно с кафедрами руководителей производственной практики из числа опытных преподавателей, ведущих занятия по специальным предметам;
  • в)        подготовка приказа на практику с указанием базы практики и руководителя практики от института;
  • г)         выдача студентам направлений на практику;
  • д)        прием у студентов и регистрация отчетов по производственной практике и предоставление их на проверку руководителям;
  • е)        хранение зачтенных отчетов в соответствии с нормативными сроками.
  • Функции выпускающей кафедры:
  • а)        подготовка программы производственной практики;
  • б)        обеспечение руководства производственной практикой силами преподавателей кафедры;
  • в)        анализ результатов практики и совершенствование ее организации.
  • Функции руководителя практики от института:
  • а)        утверждение представленного студентом графика прохождения практики;
  • б)        оказание консультативной помощи студенту при выполнении им заданий, определенных программой практики;
  • в)        проверка отчетов по производственной практике и их оценка.
  • Оформление результатов практики

По окончании практики студент составляет письменный отчет о прохождении производственной практики. Отчет объемом 12-15 страниц должен содержать сведения о конкретно выполненной студентом работе в период практики в соответствии с программой практики по специальности.

Отчет должен быть завизирован руководителем практики по месту ее прохождения и представлен на проверку руководителю от института не позднее 20 дней после окончания практики, который оценивает по системе «зачет» или «незачет». В последнем случае студенту предоставляется возможность повторно представить отчет с внесением необходимых изменений.

  1. Титульный лист отчета, график прохождения практики представлены в Приложении.
  2. Программа производственной практики для студентов специальности
  3. «Менеджмент организации»
  4. (форма обучения: заочная, экстернат)
  5. Общая характеристика предприятия

Наименование, юридический статус (ОАО, ООО и т.д.), адрес; год создания и этапы развития; отрасль, основные направления деятельности, виды продукции, услуг; цели, миссия, стратегия развития и т.д.; рынок поставок (регион, страна, РФ, экспорт).

Организационные структуры управления

Структура управления (схема), ее характеристика (линейно-функциональная, штатная, дивизионная и т.д.); штатное расписание и его соответствие структуре; функции основных подразделений (положения о подразделениях); взаимосвязь между подразделениями.

  • Управление производственным процессом
  • Производственная структура (схема), ее характеристика; основные и вспомогательные цехи; тип производства и их характеристика (массовый, серийный, единичный); номенклатура, бригадная организация труда, нормирование, материальные ресурсы и их основные поставщики.
  • Управление персоналом
  • Краткая характеристика персонала (профессиональный, квалификационный и образовательный уровень кадров, стаж, возраст работников), основные функции управления: набор и отбор, система адаптации, ротация, повышение квалификации, подготовка и переподготовка кадров, мотивация, оплата труда, системы материального и морального стимулирования; стили управления на предприятии (авторитарный, демократический, либеральный).
  • Маркетинговая деятельность
  • Структура, функции и задачи маркетинговой службы; должностные обязанности сотрудников службы маркетинга; планирование продвижения продукции предприятия на рынке; ассортиментная политика организации; стратегия и тактика фирмы в области рекламы; управление качеством продукции; основные методы реализации и оплаты за продукцию (предоплата, кредит, бартер); выбор посредников.
  • Информационное обеспечение
Читайте также:  Учет доходных вложений в материальные ценности - в помощь студенту

Система электронного документооборота (количество документов в базе, количество пользователей и т.д.); уровень интеграции в систему управления (базовый, частичный, смешанный); технический уровень (современные технологии последнего поколения, программное обеспечение).

Управление качеством

Действующая на предприятии система качества (ISO – 9000, др.); документы по качеству (стандарты, положения, инструкции и т.д.); система аттестации, лицензирования, аудита, оценки качества продукта, услуг.

Источник: https://www.vedu.ru/article/id/menedzhment-programma-praktiki/

Цели и задачи производственной практики на предприятии

Производственная практика является частью учебного плана. Цели и задачи практики могут различаться в зависимости от специальности обучающего, и, обычно, фиксируются в программе, разработанной ВУЗом. В статье мы привели общие цели и задачи производственной практики, которые актуальны для каждой специальности.

Цели производственной практики

Студент направляется на практику с определенной целью, которая способствует получению дополнительных знаний.

Цель практики – повышение качества подготовки выпускников за счет ознакомления с профессией, закрепления навыков, полученных на лекциях. Студент знакомится с реальной практической деятельностью организации, что позволяет ему лучше ориентироваться в профессии. Производственная практики является отличной основой для будущей работы по специальности.

По окончанию практики студент оформляет отчет, в котором излагает информацию о деятельности организации, анализирует ее. На основе этой информации в дальнейшем пишется дипломная работа.

Задачи производственной практики

Задачи практики – это ряд вопросов, с которыми студент сталкивается на производстве.

Достижению основной цели практики способствуют следующие задачи:

  • изучение специфики деятельности организации;
  • знакомство с графиком работы организации, ее структурными подразделениями;
  • знакомство с инструкцией по технике безопасности;
  • формирование профессиональных навыков в конкретной профессиональной области;
  • приобретение опыта работы по специальности;
  • приобретение опыта работы в коллективе;
  • выполнение требований и действий, предусмотренных программой производственной практики и заданий руководителя;
  • выявление недостатков в работе организации и перспектив ее функционирования;
  • разработка предложений по устранению недостатков и совершенствованию деятельности организации.

Что достигается благодаря прохождению производственной практики

В результате производственной практики студент определяет уровень собственной подготовки к профессиональной деятельности. Цели и задачи практики студент указывает в своем отчете. Отчет о практике отражает уровень знаний студента и его способность справляться с профессиональной деятельностью.

Следует помнить, что составлять отчет необходимо во время практики. Далее отчет сдается руководителю практики от предприятия, который, в свою очередь, делает замечания или дает рекомендации, и подписывает отчет.

Преподаватели кафедры знакомятся с представленным на проверку отчетом и с отзывом руководителя по практике со стороны предприятия. Студенту отводится время для защиты отчета, где он рассказывает о сроках прохождения практики, о видах выполняемых на предприятии работ и собранных материалах.

На основе отчета и его защиты выставляется оценка за производственную практику.

Таким образом, производственная практика, имея своей целью углубление знаний студентов, является важнейшим этапом процесса обучения. Прохождение практики позволяет получить полноценное и качественное высшее образование с перспективой дальнейшего трудоустройства по специальности.

Источник: https://NauchnieStati.ru/blog/cel-i-zadachi-proizvodstvennoj-praktiki/

Как правильно определить цели и задачи онлайн-курса

Прежде чем верстать свой первый курс, стоит выполнить несколько предстартовых дел: определить цели и задачи обучения, изучить аудиторию и не только.

Почему важно делать все «по науке»? Банальная уверенность в том, что вы знаете ответы на все вопросы, может сыграть злую шутку.

В итоге может оказаться, что сотрудники и так знают то, чему учит курс. Или, наоборот, тренинг изобилует новой, но, увы, бесполезной информацией. Значит работа сделана зря.

Как итог: череда утомительных переделок, доделок и нервотрепки. Переделывая курс вы тратите время, силы, деньги.

В этом уроке мы вместе с экспертами из сферы eLearning разберем, на чем заострить внимание, прежде чем «отжигать» в редакторе курсов.

Шаг 1. Определите цель

Для чего вы создаете курс? Правильный ответ на вопрос — уже половина успеха.

«Понимать» и «знать» — не цели тренинга. Любой компании важно, чтобы сотрудник не просто что-то «понимал» или «знал», а использовал полученные навыки и добивался конкретного результата.

К примеру, в iSpring мы учим менеджеров по продажам работать с программами компании. Важно, чтобы они смогли рассказать клиенту о преимуществе наших продуктов перед конкурентами. И продавали, продавали, продавали — вот конечная цель обучения.

«Сформулировать цель просто: ответьте на вопрос: «Что сотрудник должен делать после обучения?» Из ответа станет понятно, какой результат вы ждете. Это поможет определить структуру курса, понять, нужны ли практические задания или лучше сделать упор на текстовую информацию».

Тема для курса может быть одна, а цели разные.

Пример №1: вы собираетесь обучить продавцов продуктам компании. Тогда ответ на вопрос звучит так: «Сотрудник должен повысить продажи в два раза». Структура курса следующая:

  • Теоретический блок с аналитической информацией: чем ваш продукт выгодно отличается от конкурентов, как выглядит портрет потенциального клиента.
  • Практика: тест и тренажер, на котором можно отработать диалоги с покупателем или работу с возражениями.

Пример №2: вы обучаете продукту сотрудника отдела кадров. Здесь цель иная: «Сотрудник должен грамотно рассказать кандидату о компании и о том, чем она занимается». Тогда в курсе больше «рекламной» информации. При ее помощи кадровик сможет убедить нового сотрудника присоединиться к команде. В качестве практики — диалоги с потенциальными соискателями.

Итог: несмотря на то, что оба курса о продуктах компании, они кардинально отличаются по оформлению, информации, практической части и цели.

«Увеличить объем продаж на 10% — это бизнес-цель. Важно также сформировать учебную — чему нужно научить продавцов, чтобы они чаще заключали выгодные сделки. Например, сотрудники должны грамотно обрабатывать возражения клиента, точно описать функции и преимущества продуктов компании — это учебная цель».

Чтобы концентрация пользы в будущем курсе зашкаливала, учебную цель раздробите на более мелкие — чему сотрудник должен научиться после конкретного раздела в курсе, после конкретного задания и слайда. В дальнейшем это поможет не сбиться с пути.

«Каждый объект на слайде — картинка, текст, видео — должны преследовать конкретную цель. Иначе размещать их в курсе не имеет смысла. Распишите на бумаге все те подцели, которые нужно проработать в учебном курсе. Каждая из них станет ступенькой к достижению главной задачи. Это называется декомпозицией цели».

Пример декомпозиции цели курса по продажам:

  • Цель-максимум — повысить продажи на 10%;
  • Цель-минимум №1 — сотрудник должен научиться заключать сделки с клиентов;
  • Цель-минимум №2 — сотрудник умеет работать с возражениями;
  • Цель-минимум №3 — сотрудник способен собрать информацию о клиентах и их потребностях;
  • Цель-минимум №4 — сотрудник может точно описать все функции и преимущества продукта.

«Подцелей может быть 10, 20, 30. Чтобы все структурировать, лучше записать их на бумаге или создать mindmap».

Итоги шага 1:

  • Вы сформулировали бизнес- и учебную цели.
  • Провели декомпозицию целей.

Шаг 2. Изучите целевую аудиторию

На этом этапе главное — понять, кого именно и в каких условиях вы будете обучать.

Скажем, ваши сотрудники предпочитают учиться с мобильных устройств в нерабочее время. А ваш курс адаптирован под мобильные? Если нет, то результат обучения будет почти нулевым.

Учитывайте и уровень знаний сотрудников. На вводном курсе о банковском деле опытные менеджеры станут зевать со скуки. А новичкам будет сложно воспринять то, что профи усвоят сходу.

«Изучая целевую аудиторию, обратите внимание на следующие параметры: средний возраст, соотношение женщин и мужчин в группе, глубина знаний по теме, уровень владения ПК. К примеру, если «студентам» старше 35 лет, то курс будет более строгим в оформлении. Если обучающимся 25 и чуть выше, тренинг можно сделать «молодежнее»: добавить геймификацию, использовать броскую анимацию и т.д.».

Чтобы больше узнать о целевой аудитории, в компании Tele2 делают выгрузку из системы дистанционного обучения. Она дает крупные «штрихи», по которым видно возраст, пол, образование и другие данные.

«Есть и другой вариант: спросить у эксперта, который отвечает за тему. Обычно у него есть более-менее сложившейся образ ЦА. Также помогают опросы: через обратную связь по готовым курсам можно понять, что необходимо изменить в будущих тренингах».

Уделите отдельное внимание мотивации. Хотят ли люди учиться? Считают ли тренинг полезным? Если нет, то в начале курса нужно объяснить, как новые знания упростят сотрудникам жизнь. Просто сказать «это важно» — не достаточно.

Нелишне изучить условия обучения. Сотрудники откроют курс с рабочего компьютера или планшета? Смогут ли включить звук? Сколько выделят времени на обучение?

К примеру, целевая аудитория — это рабочие промышленного предприятия. Им дается час на то, чтобы пройти курс. Обучение они проходят по очереди в компьютерном классе на старом ПК без колонок и наушников.

«В таком случае видео и закадрового голоса в курсе быть не должно. Упор лучше сделать на визуализации: материал такого курса должен быть ярким, основные мысли надо выделить, чтобы запоминались сразу. Теоретическая часть не должна занимать больше 20 минут. Нужно оставить достаточно времени, чтобы сотрудник мог подумать над тестом».

Итоги шага 2:

  1. У вас есть достоверная информация о целевой аудитории.
  2. Вы знаете в каких условиях и на какой технике будет проходить обучение.
  3. Вы определили мотивацию сотрудников.

Шаг 3. Сформулируйте задачу обучения

Чему именно вы хотите научить? Чтобы сформулировать задачу, нарисуйте на листе прямую.

Точка «А» — то, что есть сейчас. Под ней можно написать, что сотрудники делают не так, чего не умеют.

Точка «Б» — что должно быть. Каким навыкам сотрудники должны обучиться и что должно измениться в результате.

«Задачи – это шаги от точки А к точке Б. Это все та же декомпозиция. Чтобы рабочий станка, вдвое быстрее точил детали, нужно обучить его культуре производства, нужно рассказать ему как лучше обращаться со станком, ознакомить с инструкцией».

Когда задача поставлена, ответьте себе на ряд вопросов: как можно этому научить? Какая нужна практика, чтобы освоить тему? Что пригодится из теории? Можно ли этому вообще научить?

К примеру, в компании решили: сотрудники должны бросить курить. Электронный курс не поможет, каким бы красочным и увлекательным не был. Здесь больше подойдут различные мотиваторы, реклама здорового образа жизни, личный пример руководства

Если вы знаете задачи, будет проще определиться с типом электронного тренинга.

Эксперты из сферы eLearning выделяют три основных типа курсов:

Информационные курсы. Основная цель — проинформировать сотрудников. Такой тип подойдет, если нужно познакомить персонал с новым продуктом или обновленной документацией. Упор делайте на броские цепляющие тексты и красочное оформление. Тренажеры или игры — лишняя трата времени. Если хочется интерактива, поставьте в конце небольшой тест, чтобы закрепить пройденный материал.

Тренинговый курс. Основная цель — обучить новому навыку. В таком курсе минимум теории, больше кейсов и практики: диалоговые тренажеры, тесты, интерактивные игры по теме. Большой плюс, если курс будет пронизан историей с четкой сюжетной линией. Это усилит интерес к обучению.

Мотивационные курсы. Основная цель — побудить сотрудников изменить подход к работе или отношение к чему-либо. В таком курсе теория органично переплетена с практикой. В уроке можно использовать игры, тесты, диалоги.

Определиться с типом будет гораздо проще, если вы знаете «срок жизни» курса. Тренинг на знания продукта, который быстро пропадет из ассортимента компании, не стоит наделять особы сюжетом или геймификацией, ведь использовать его будут недолго.

«При разработке курса обратите внимание на размер целевой аудитории и важность темы. К примеру, нужно обучить 20 человек по теме «Введение в искусство коммуникации». Тогда не стоит делать дорогой и сложный курс. Это неэффективно».

Это не значит, что курс для скромной группы сотрудников можно делать плохо. Каждый тренинг должен быть аккуратным и практичным. Однако нужно разумно подходить к вопросу инвестиций.

Итоги шага 3:

  1. Вы сформулировали задачу обучения.
  2. Определили, какой тип курса нужен.

Шаг 4. Подготовьте материалы

Если вы эксперт в своей области, то собрать материал для курса — не проблема.Сложнее, если вы не «варитесь» в теме.

Лучшее решение в таком случае — найти эксперта в компании. Вы уже знаете свою аудиторию, цели и задачи, тип курса и можете предоставить всю информацию специалисту. Так ему будет проще понять, какой материал выбрать для тренинга:

  • если это информационный курс — побольше текстовой информации с описанием продуктов, выдержками из стандартов или инструкций;
  • если это практический курс — больше кейсов, примеров из личного опыта для диалогового тренажера, материалов для памяток и чек-листов.

«У нас задачу на разработку курса часто ставят внутренние специалисты — менеджеры по продукту, например. Как правило, у них уже есть какая-то презентация по теме. Перед разработкой уточните у эксперта, что в курсе критически важно. Так вы поймете, как расставить акценты, что иллюстрировать, где делать проверочные задания».

Представим ситуацию: у вас есть несколько презентаций по теме от эксперта. Вы решаете сконвертировать их в электронный курс, украсив тестом. eLearning так не работает. В электронном обучении нет тренера и одноклассников. Ваш слушатель остается наедине с курсом. Он должен освоить материал без посторонней помощи.

«Когда слушатель сидит за ноутбуком, очень велико искушение поставить курс на паузу, обновить страницу в соцсети или посмотреть смешное видео на YouTube. Обязательно учитывайте это. Материал должен быть не только полезным, но и увлекательным».

Больше — не всегда лучше. Потому материала в курсе не должно быть много. 400 слайдов тяжело будет перепроверить даже вам как редактору. А каково сотруднику, который должен их изучить?

«20 слайдов — уже много. Чтобы «разгрузить» курс, оставьте на слайдах только главное — то, что сотрудник использует, как только пройдет обучение. Всю потенциально интересную информацию может озвучить диктор за кадром».

Итоги шага 4:

  1. Вы подготовили все материалы для курса.
  2. Собрали примеры и кейсы для практических заданий.

В следующем уроке мы расскажем, как вовлечь в работу над курсом предметных экспертов, чтобы в срок получить необходимую информацию и обратную связь.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать — нажмите кнопку Поделиться.

А если у вас есть идеи как можно улучшить текст — расскажите нам. Мы будем рады доработать материал!

← Список  уроков    Следующий урок →

Источник: https://www.iSpring.ru/elearning-insights/tseli-i-zadachi-kursa

Ссылка на основную публикацию