Значение оценки эффективности менеджмента — в помощь студенту

Задача по повышению эффективности менеджмента связана с важными изменениями в системе руководства современных организаций.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

Роль государственной формы собственности стала слабой, применяемая в государственных учреждениях административно-командная система перестала быть единственным видом управления. Роль коммерческих организаций с «горизонтальными» связями увеличивается.

Подобная ситуация требует новых методов организации производства и умения управлять им в условиях нестабильной внешней среды.

Современные организации, ориентированные на рыночные отношения, реже применяют линейную систему управления, несмотря на ряд положительных сторон в ней: простоту, ответственность, действенность, единоначалие, исполнительность, централизм, когда вышестоящий в иерархии отдел выполнял весь спектр управленческих действий по отношению к нижестоящему отделу. Линейная система заменяется линейно-функциональной, или же в организациях комбинируют различные системы управления.

Значение оценки эффективности менеджмента - в помощь студенту

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Основы противодействия нарушению конфиденциальности информации - в помощь студенту

Оценим за полчаса!

Замечание 1

Функциональная система управления является одним из современных инструментов менеджмента в организации.

Сущность ее заключается в том, что функциональные управленческие службы специализируются по однородным типам деятельности: планирование, контроль, маркетинг, конструкции, технологии производства, нормирование труда и т.д.

В функциональных системах централизация управления ослабевает, что может привести к ряду нежелательных последствий (обезличивание труда, многоначалие, безответственность персонала и т.д.).

В России многие новые организации стремятся сочетать различные системы управления с целью снизить их недостатки.

Эффективность работы любой системы, формы, элементов управления зависит от результативности принимаемых решений, качества планирования, тактического и оперативного руководства.

Все это требует непрерывного анализа, так как без постоянного контроля даже хорошо отлаженный механизм работы организации может начать давать внезапные сбои, терять потребителей, испытывать финансовые затруднения и т.д.

Причинами возможных сбоев могут быть неэффективное управление, отсутствие баланса между отделами и ступенями иерархии, низкая квалификация менеджеров и т.д. Поэтому систематический анализ эффективности менеджмента по разным направлениям и показателям необходим в любой организации.

Возможности после оценки эффективности

Оценка эффективности может помочь руководителям принять решение по разным вопросам: повышения по службе для работников, необходимость обучения персонала или его переподготовки, снижения или повышения уровня заработной платы, предоставления льгот, выборе партнеров, поставщиков, каналов сбыта и т.д. При регулярной оценке эффективности она становится частью деятельности организации, входит в состав общей схемы управления, наравне с постановкой целей, мотивацией, коммуникациями и т.д.

Помимо вхождения в схему управления, оценка эффективности дает следующие возможности:

  • Подвести итоги работы за прошлый период, поставить новые цели. В процессе оценки эффективности устанавливается обратная связь с отделами, а цели вырабатываются совместно, на основе данных, полученных от разных отделов.
  • Документально закрепить результаты работы за определенный период. Наличие подтверждающих документов важно как в планировании, так и в регулировании деятельности организации.
  • Оценить истинное положение дел в организации, наладить контакт с подчиненными. Часто руководители полагают, что хорошо знают приоритеты своих работников, но на практике приоритеты могут существенно отличаться. Оценка эффективности приводит к тому, что руководство и работники сравнивают приоритеты и приходят к единой цели.
  • Обсудить цели разного рода, от экономических до системы обучения персонала и карьерного роста. Часто развитие карьеры становится существенным элементом оценки эффективности, так как в общих расчетах учитываются показатели результатов работы отдельных сотрудников. На их основе обсуждаются возможные повышения по службе.
  • Выработать и откорректировать документацию, которая сопровождает процесс контроля в организации. При общей оценке эффективности становится видно, каких данных в отчетности не хватает, какие повторяются. Это позволяет корректировать формы отчетности.

Типичные ошибки в процессе оценки

Замечание 2

Несмотря на то, что эффективность часто опирается на количественные показатели и строгую отчетность, ошибки в процессе неизбежны, так как, во-первых, многие данные являются качественными (особенно в сфере социально-экономической или социальной эффективности), а во-вторых, оценку проводят люди, что не исключает влияние человеческого фактора.

Наиболее распространенные ошибки в процессе оценки эффективности:

  • Эффект ореола. Часто случается при оценке работы какого-либо сотрудника. Если работник хорошо справляется со своими обязанностями, менеджеры часто закрывают глаза на нарушения дисциплины, прогулы и т.д. Нельзя смешивать экономические результаты работы с социальным поведением, особенно если оно сильно выходит за рамки принятых в организации норм.
  • Эффект новизны. Часто менеджеры смотрят на более новые события, забывая о более старых. Здесь может помочь пересмотр всех документов за отчетный период. Таким образом не получится забыть о нескольких месяцах низкой эффективности на фоне резкого скачка за последний месяц.
  • Стереотипы. Они складываются на основе культурного уровня менеджера, отражают его ценности и могут повлиять на конечную оценку. Поэтому важно не допускать пристрастности в процессе оценки как экономических, так и социальных показателей эффективности работы.
  • Сравнение. Иногда сложно не сравнивать результат работы двух служащих или двух отделов, которые оцениваются одновременно. На фоне более высоких показателей эффективности низкие показатели смотрятся невыгодно, и возникает желание сразу начать вносить изменения в работу именно низкоэффективного отдела. Но прежде, чем это делать, необходимо взглянуть на картину в целом и проанализировать показатели в динамике.
  • Отражение. Такое случается при оценке работы сотрудников, когда менеджер выставляет высокие оценки тем людям, которые похожи на него самого (с точки зрения ценностей, интересов, вкусов и т.д.).

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/effektivnost_menedzhmenta_v_organizacii/znachenie_ocenki_effektivnosti_menedzhmenta/

Значение оценки эффективности менеджмента

  • Оценка эффективности в современных условиях
  • Возможности после оценки эффективности
  • Типичные ошибки в процессе оценки

Оценка эффективности в современных условиях

Чтобы повысить эффективность менеджмента, необходимо рассматривать ее наряду с главными метаморфозами в системе руководства разнообразных современных предприятий.

С тех пор значительно ослабла роль собственности государственной формы, так как административно командная система, что используется в государственных структурах, уже является не единым управленческим типом.

Эта ситуация вызывает надобность в использовании новых методов производственной организации и управленческого умения при условии непостоянной окружающей среды.

Все современные компании ориентируются в основном на рыночный вид отношений и все реже обращаются к линейной управленческой системе, а та, в свою очередь, обладает множеством преимуществ: действительность, простата, единоначалие, ответственность, централизм и исполнительность, весь спектр действий управления выполняет вышестоящий орган по отношению к более низкого рангу. Данный вид системы изменен на линейно-функциональную, также практикуется и комбинирование в организациях разных управленческих систем.

Функциональная управленческая система считается современным инструментом менеджмента непосредственно в организации.

Суть ее лежит в том, что функциональные службы управления занимаются исключительно конкретным видом деятельности: контроль, технологии производства, планирование, маркетинг, нормирование труда, конструкции и так далее.

В таких системах значительно уменьшается управленческая централизация и это может стать результатом весьма нежелательных последствий — многоначалие, отсутствие ответственности у персонала, обезличивание труда и тому подобное.

В Российской Федерации новые компании пытаются комбинировать разные управленческие системы, чтобы избежать их недостатков.

Эффективность деятельности каждой системы, элементов управления, формы напрямую зависимо от результативности принятых решений, оперативного, тактического руководства, качества планирования работы.

Такие процессы требуют постоянного анализа, ведь без контроля любой механизм организационной работы может привести к внезапным сбоям, испытать материальные затруднения, потерять клиентскую база и так далее.

Причинами таких последствий, как правило, являются: некорректное управление, низкий профессионализм менеджеров, отсутствие соответствующего баланса между ступенями иерархии и отделами. Систематический анализ по эффективности менеджмента необходим каждой компании по всем направлениям, отделам, показателям.

Возможности после оценки эффективности

Оценивание эффективности помогает руководству принимать решения по разнообразным ситуациям: необходимость обучение сотрудников, служебные повышения для работников, переподготовка коллег, предоставление льгот, выбор каналов сбыта, поставщиков, организаций-партнеров, повышения или снижения уровня зарплат и тому подобное. Если оценку эффективности осуществлять регулярно, то она будет составляющей частью компании, входить в состав управленческой схемы, также как и мотивация, постановка целей, коммуникация.

Кроме вхождения в управленческую схему, оценивание эффективности открывает такие возможности как:

  • подытожить работу за прошлый временный отрезок, сформировать новые цели. В процессе оценивания возникает обратная связь со всеми отделами, а цели совместно создаются на базе данных, что получаются от различных отделов;
  • документально закрепить итоги деятельности за конкретный период. Достаточно важно иметь подтверждающие документы и при планировании, и при регулировке организационной деятельности;
  • оценить реальное состояние дел на предприятии, позаботиться о благоприятном контакте с подчиненными. Все руководители должны быть ознакомлены с приоритетами своих работников, интересоваться ихними предпочтениями. Оценивание эффективности помогает сравнить приоритеты директора и сотрудников, объединить их цель;
  • разобраться во всех целях, обсудить их, от экономических целей до системы обучения коллег, их карьерного роста. Развитие карьеры является важным элементом оценки эффективности, ведь в общем расчете необходимо учитывать итоги работы конкретных сотрудников. На основе этих данных можно поднимать вопросы о служебных повышениях;
  • сформировать и проверить документацию, если нужно — откорректировать, ведь она осуществляет весь контроль на предприятии. Если говорить о общем оценивании эффективности, то здесь просматриваются все повторяемые и недостаточные данные. Благодаря этому руководство может откорректировать отчетные формы.

Типичные ошибки в процессе оценки

Достаточно часто эффективность базируется на количественных показателях и точной отчетности, избежать ошибок невозможно, ведь некоторые из данных являются исключительно качественными и оценивают их люди, которым характерен человеческий фактор.

Самые частые и распространенные ошибки, что случаются в процессе оценивания эффективности:

  • Эффект ореола. Такое часто наблюдается при оценке конкретного сотрудника компании. Когда работник прекрасно осуществляет свою деятельность, менеджер может пропускать разнообразные прогулы, нарушения дисциплины и так далее. Не в коем случае нельзя совмещать экономический итог работы и социальное поведение, тем более, если оно является недопустимым и выходит за рамки правил организации;
  • Эффект новизны. Менеджеры стремятся к более новым события, не обращая внимание на старые. В таком случае необходимо регулярно просматривать отчетную документацию за конкретный период. Благодаря этому информация о низкой эффективности и резких ее скачках всегда будет в голове, это поможет смотреть реально на ситуацию;
  • Стереотипы. Они формируются на базе культуры менеджера, способны отразить его ценности и повлиять на итоговую оценку. Необходимо остерегаться пристрастности в процессе оценивания как социальных, так и экономических показателей эффективности деятельности;
  • Сравнивание. Достаточно часто сравниваются результаты работы отдельных работников, отделов, ведь оцениваются они в один и тот же период. Так как одни показывают высокие результаты, другие же со своими итогами выглядят нерентабельно, поэтому происходит внезапное желание что-то менять в деятельности малоэффективного работника или отдела. Не нужно спешить, следует сначала посмотреть в целом на ситуацию и осуществить динамический анализ показателей;
  • Отражение. Менеджеры ошибочно ставят более хорошие оценки тем, кто похож на него и ему импонирует (внешность, ценности, вкусы, интересы, взгляды и так далее).

Нужны оригинальность, уникальность и персональный подход? Закажи свою оригинальную работу УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/znachenie-ocenki-effektivnosti-menedzhmenta/

Оценка эффективности работы менеджмента

В лице топ-менеджера любая компания стремится найти человека с развитыми управленческими качествами — умением мыслить, предлагать и принимать грамотные организационные решения, брать на себя ответственность, влиять на сотрудников и управлять коллективом. В действительности не все так однозначно, и нет ни одного менеджера, идеально соответствующего занимаемой позиции.

В условиях рыночной экономики менеджер — прежде всего руководитель с определенным квалификационным уровнем подготовки, наделенный полномочиями и ответственностью, направленными на реализацию стратегии развития компании: объем производства, прибыль, рентабельность, производительность труда, фондоотдачу.

В настоящее время в российской экономике присутствуют два вида менеджмента: «старое поколение с инженерным образованием», прошедшее через госплан и пятилетки, и «новое поколение» с небольшим опытом работы, но с «профильным» (часто зарубежным) образованием. Плюсы и минусы принципов работы присутствуют у всех. Среди наиболее распространенных «недочетов» можно выделить:

  • отрицательные личностные качества: эгоцентризм, конформизм, амбиции, конфликтность, неумение управлять собой, отсутствие стержня и харизмы, низкую профессиональную подготовку, остановку в саморазвитии, неумение учиться;
     
  • неэффективные управленческие качества: недостаточное видение особенностей управленческого труда, неумение влиять на людей, недостаточность навыков решения проблем, низкую способность формировать коллектив (команду), отсутствие (недостаток) творческого подхода, неумение обучать.

Объединяет же оба «лагеря» управленцев одно — «веди, а ведомые найдутся»: склад характера и ума, лидерские качества. Быть «стратегом и полководцем» — основная задача «успешного менеджера». И «старички» и «новички» ценны бизнесу именно по набору управленческих характеристик.

Для оценки эффективности работы руководителей и линейных сотрудников во многих как иностранных, так и российских компаниях внедряются системы анализа ключевых показателей.

Называться эти системы могут по-разному: KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности, MBO (Management by Objectives) — управление по целям, BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей.

Если вникнуть в суть каждой из методик, все они направлены на:

  • постановку целей, которых мы хотим достичь в процессе деятельности компании;
  • определение ключевых показателей, которые позволят нам оценить достижение каждой цели;
  • разработку мероприятий, направленных на успешное выполнение показателей;
  • привязку системы мотивации персонала к выполнению ключевых показателей эффективности деятельности.

Для того чтобы объективно оценивать результативность менеджера, необходимо придерживаться нескольких принципов.

  1. Оценивайте основные и приоритетные направления работы управленца.
    Если в компании одной из приоритетных задач является выход на региональные рынки, то оценивать нужно не только общие обороты компании, но еще и отдельно рост оборотов в регионах.
  2. Анализировать деятельность менеджера следует по тем задачам и функциям, по которым менеджер имеет полномочия принимать управленческие решения.
    Если определенные задачи не входят в его зону ответственности, относятся к смежным подразделениям или к вышестоящему руководству, то данные задачи не будут объективно характеризовать эффективность данного управленца.
  3. Наряду с «финансовыми» показателями (результативностью и эффективностью управленческих решений, качеством выполняемых работ, развитостью партнерских отношений) должны учитываться и «нефинансовые» результаты (прежде всего социально-психологические аспекты), поскольку побеждает команда, а не отдельная личность.
    В жизни часто встречаются примеры, когда амбициозный управленец не может понять, мотивировать и удержать сотрудников, в результате чего проектная группа расформировывается, сдвигаются сроки реализации поставленных задач (в лучшем случае, в худшем — проекты могут быть полностью закрыты из-за отсутствия и нежелания работать определенной категории специалистов).
Читайте также:  Понятие и классификация финансовых вложений - в помощь студенту

Бытует мнение, что оценивать нефинансовые показатели (например, мотивацию, удовлетворенность) сложно. Я сторонница иного суждения — данный процесс не намного сложнее, если абстрагироваться от «эмоциональности» и сконцентрироваться на результатах работы.

Прежде всего, необходимо наладить механизм сбора и учета «специальных» индикаторов-показателей. Оценка при этом должна быть понятной, прозрачной, формализованной и систематической.

Сами показатели должны приобрести нормативный характер и использоваться в качестве критериев эффективности и возможных ограничений.

Оценка деятельности персонала в большей мере стандартна и может производиться вышестоящим руководством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными. Для этого используются тесты, «мозговые штурмы», деловые игры, собеседования, отзывы и, конечно, анализ выполненных работ.

«Нестандартность» появляется тогда, когда оценивать необходимо собственника (президента, вице-президента, генерального директора, руководителя направления). При разработке ключевых показателей эффективности данную категорию сотрудников часто обходят стороной, поскольку в большинстве случаев «заказчиками» оценки выступают непосредственно они сами.

Владельцы компаний крайне неохотно решаются на этот шаг и в нашей стране подобных немного, основной их довод: «Зачем? Мне не перед кем отчитываться».

Тем не менее здесь главное понять, что система управления на основе показателей эффективности внедряется не для того, чтобы кто-то перед кем-то отчитывался, а для повышения эффективности и результативности каждого сотрудника! А управляющий акционер чаще всего и является самым важным сотрудником в компании.

Для наглядности рассмотрим несколько примеров, где оценка эффективности работы менеджмента (специально привожу разные показатели) была ключевым фактором при реализации различных проектов.

Промышленное предприятие с численностью сотрудников около 1000 человек

В компании два основных акционера — Президент и Вице-президент. В процессе работы у акционеров возникали сложности с топ-менеджерами компании по результатам работы.

В результате личных бесед мы выявили основное недовольство топ-менеджеров: «Большинство управленческих решений принимают Президент и Вице-президент, а вот управленческие «ошибки» разгребаем мы и отвечаем за них своей премией».

Для разрешения конфликтов и реализации задач компании с нашей помощью была внедрена сбалансированная система показателей (ССП), на которую наложена система мотивации персонала.

На первом этапе мы предложили акционерам установить себе показатели и сделать их открытыми для топ-менеджеров (например, выручка, маржинальная прибыль, чистая прибыль, рентабельность, EBITDA, ROE и многое другое). После долгих переговоров акционеры приняли положительное решение.

Тем самым, они поставили себя и топ-менеджеров на одну чашу весов, на другой чаше были их общие управленческие решения и, как следствие, результаты, которые не заставили долго ждать. В ближайшее время была сформирована мощная управленческая команда, которая сейчас, после сложного экономического периода, успешно вывела компанию на новый виток развития. Пример наглядно иллюстрирует ранее высказанный тезис о том, что при использовании системы показателей не должно быть «неприкасаемых» менеджеров.

Крупное агентство недвижимости, 400 человек

Руководители подразделений оценивали деятельность Руководителя отдела административно-хозяйственного обеспечения (АХО) с помощью критерия «качество административно-хозяйственного обеспечения». Оценка выставлялась по 4 бальной шкале, где «4» — отлично, «3» — хорошо, «2» — удовлетворительно, «1» — неудовлетворительно. Среднее значение всех оценок характеризовало эффективность работы отдела АХО.

На вопрос руководителя отдела АХО: «На чем основаны ваши оценки?» внятного ответа от оценивающих его коллег не поступало. В данной ситуации мы предложили руководству агентства отказаться от показателя «качество административно-хозяйственного обеспечения», а вместо него ввести два других: «соблюдение сроков выполнения работ по АХО» и «качество выполненных работ».

Показатель «соблюдение сроков выполнения работ по АХО» определялся как суммарный срок задержки работ в днях, а критерий «качество выполненных работ» определялся необходимостью (или отсутствием необходимости) повторного выполнения работ или корректировок.

Таким образом, при введении нефинансовых показателей можно, и даже нужно, максимально уйти от личностной, пусть даже экспертной оценки работы подразделений и сотрудников.

Крупный холдинг, 300 человек

В качестве ключевых показателей руководителей филиалов были выбраны четыре показателя: «выручка по новым клиентам», «рентабельность», «чистая прибыль» и «затраты филиала». К этим же показателям была привязана система мотивации руководителя филиала.

Показатель «рентабельность филиала» рассчитывается как отношение прибыли к выручке, то есть для того, чтобы повысить рентабельность филиала, необходимо достичь увеличения прибыли, а именно сокращения затрат и увеличения выручки. Таким образом, выполнение одного показателя влечет за собой выполнение другого, и наоборот.

В результате сотрудник премируется дважды, по сути, за одни и те же достижения, либо дважды лишается премиальной составляющей. Здесь необходимо пересмотреть состав показателей руководителя филиала.

Приведенные примеры большей частью характеризуют ошибочность собственников в выборе ключевых показателей, что формирует субъективную характеристику работы менеджмента и очень часто приводит к демотивации сотрудников (срывы сроков, увольнения).

Хорошо, если «ошибки» вовремя выявлены, проведены корректирующие действия и сформированы «правильные» показатели, помогающие, а не мешающие производственной деятельности. Главное — не забывать: подлинным критерием оценки эффективности работы менеджмента является конечный результат труда всей команды, коллектива, где органично соединены и руководители, и исполнители.

Создать настоящую команду всегда сложно. Сегодня многие хотят показывать индивидуальные результаты, чтобы заметили и оценили именно их. Талант руководителя как раз и заключается в формировании системы мотивации, направленной на успешную совместную работу в коллективе (команде, проектной группе, компании).

Если у вас есть управленец, за которым следуют «идейно», несмотря на препятствия (задержки в выплате заработной платы, переработки и прочее), и успешно совместно реализуют поставленные задачи, не это ли лучшая оценка менеджера?

  • Заринэ Карапетян
    По материалам журнала «Акционерное общество:
  • вопросы корпоративного управления»
  • Оценка персонала, ассессмент

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/article/ocenka-effektivnosti-raboty-menedzhmenta

Методы оценки эффективности менеджмента на предприятии

Если говорить о способах измерения эффективности менеджмента, то есть различные методы и методики данной оценки. Их можно очень условно разделить на три большие группы (рис.1):

  • 1) оценка результатов
  • 2) оценка процесса достижения результатов (работы)
  • 3) оценка системы управления

Рис. 1. Методы оценки эффективности менеджмента

Первая группа оценки результатов включает в себя следующие методы, с помощью которых мы оцениваем непосредственно результаты работы (оцениваем ЧТО сделано):

  • — KPI (англ. Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности/ деятельности) — финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. KPI — это показатели, влияющие на количественное или качественное изменение результатов по отношению к поставленным целям;
  • — MBO (англ. Management By Objectives) — управление по целям/ задачам. Задачи, поставленные в соответствии с принципами МВО, являются конкретными для каждого сотрудника, связаны с целями и задачами компании, измеримы, достижимы, реалистичны, имеют ограничение по времени. Они оценивают производительность и эффективность работы сотрудника и их достижение / недостижение обеспечивает, таким образом, обратную связь о результатах работы. При этом к их определению и постановке имеет непосредственное отношение и сам сотрудник.

Такая оценка эффективности проводится на регулярной основе (ежеквартально, раз в полгода и т.д.), но фиксирует, как правило, свершившиеся факты и достигнутые результаты, изменить которые уже нельзя.

Из недостатков данного блока способов измерения эффективности, можно выделить сложности в своевременной коррекции поставленных целей. Также велик риск случайных или «чужих» результатов (например, в случае внезапного изменения ситуации на рынке).

К данным способам измерения эффективности зачастую привязана оплата труда и поэтому наемные менеджеры заинтересованы в определении относительно легко достижимых целей для себя и более труднодостижимых целей для других, в чем кроется конфликт интересов, который в итоге негативно сказывается на объективности оценки конечных результатов.

Дополнительно к этому, после получения результатов (цель достигнута или нет и в каком объеме от запланированного) не всегда бывает просто определить, почему результат оказался не соответствующим требуемому.

По сути, руководитель более высокого звена имеет достаточно ограниченное количество мотиваторов для того, чтобы поощрить менеджера на более эффективную работу (размер бонусов по итогам работы, угроза увольнения и т.д.

), если опирается только на данный вид оценки эффективности работы сотрудников[11].

Вторая группа оценки эффективности работы представляет собой анализ процесса достижения результата (оцениваем КАК):

  • — Центры Оценки и Развития (AssessmentCenter, DevelopmentCenter)- стандартизированная оценка поведения, по заранее определенным критериям (ключевым компетенциям), которое человек демонстрирует на рабочем месте и которое определяет его успешность/ эффективность в конкретной компании;
  • — 360 градусов (360 Degree Feedback)- всесторонняя оценка ключевых компетенций по заданным критериям со стороны непосредственного руководителя, подчиненных, коллег, сотрудников смежных подразделений, клиентов и самооценка;
  • — Деловые игры — набор упражнений, в ходе которых сотрудники демонстрируют компетенции, навыки, способности, позволяющие им эффективно справляться с работой;
  • — Интервью по компетенциям, ситуационное интервью — методы сбора информации для последующей оценки сотрудника по ключевым компетенциям.

При оценке эффективности сотрудников через оценку эффективности процесса их работы, работает предположение, что, только работая эффективно, можно получить нужные результаты.

Таким образом, если эффективны процессы работы менеджера (управление людьми, принятие решений, определение и решение проблем и т.д.), то и претензий к результатам не будет.

В случае оценки эффективности процесса работы, нужно помнить о том, что в компании, при наличии общекорпоративной модели управленческих компетенций (общей для всех должностей или для определенного уровня должностей) у менеджеров не одинаково распределяются виды работ, во время которых они используют оцениваемые компетенции.

Например, имея одинаковые низкие оценки по компетенции «Построение отношений», тем не менее, результаты работы двух менеджеров могут существенно различаться (один не в состоянии инициировать и поддерживать общение с клиентами, а другой добивается выполнения поставленных задач коллегами только за счет поддержания с ними дружеских отношений).

Причина заключается в том, что один из них много общается с большим количеством людей внутри и вне организации, а другой годами работает с одними и теми же подчиненными и коллегами (низкая текучка персонала), с которыми отношения давно выстроены оптимальным образом.

Первый сотрудник будет неэффективен на своей должности, второй — эффективен только до перевода в другой отдел (хоть и на аналогичную должность) или резкой смены кадрового состава.

Чуть особняком стоит третья группа измерения эффективности менеджмента — когда эффективность оценивается в целом по всей компании на уровне самой системы управления.

Поскольку организационная диагностика это скорее набор методов для поиска и идентификации проблем внутренних процессов компании, то данная группа методик является скорее косвенным способом поиска эффективных и неэффективных руководителей.

Применительно к оценке эффективности менеджеров, методы организационной диагностики позволяют понять основные системные проблемы, которые, тем не менее, зависят от менеджмента компании, т.к. в силах руководителей изменять данные процессы в случае необходимости.

В какой-то степени данный вид измерений, при всей своей нужности и значимости, сродни измерению средней температуры по больнице: информация — достоверная, статистика собирается, а заслуги каждого отдельного человека неочевидны.

Таким образом, рассмотрев измерения эффективности менеджмента, можно сделать вывод по каждой из групп.

Для группы под названием оценка результатов лучшим показателем эффективности выступают результаты работы менеджера, т.е. достижение поставленных целей, получение требуемых результатов равнозначно эффективной работе. Данный инструмент не позволяет в полном объеме управлять эффективностью сотрудников в процессе достижения результатов.

По сравнению с оценкой эффективности по результату, измерение эффективности процесса управленческой работы позволяет корректировать работу менеджеров (обучая необходимым навыкам) сразу после получения данных. При этом обратная связь и разбор типовых ошибок в управлении, как правило, занимают меньше времени и бывают более убедительны, т.к. менеджер во время оценки осознает часть своих ошибок самостоятельно.

И наконец, третья группа измерения эффективности менеджмента. Дело в том, что здесь оценивается работа компании в целом и на этом фоне ярко заметны только «рекорды», выбивающиеся из общих средних показателей.

Использовать же организационную диагностику для сбора информации об эффективности работы каждого сотрудника (с предварительным определением критериев эффективности каждого члена команды) — как правило, оказывается излишне затратно, с точки зрения времени и денег.

Опять же, как и в случае со способом измерения эффективности через результат, не всегда понятно как именно можно быстро и надежно исправить ситуацию, и отразиться ли «лечение» системы в целом на повышении эффективности каждого отдельного сотрудника.

Подводя итоги первой главы, в которой были раскрыты теоритические аспекты организации системы менеджмента на предприятии можно, отметить, важные моменты, которые будут учитываться далее в работе.

Менеджмент прочно вошел в нашу жизнь, заменяя привычное русское слово «управление». Организация, внутри которой, осуществляется и совершенствуется управление, вызывает необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. Показатель эффективности косвенно характеризует эффективность управления.

Эффективность в свою очередь обусловливается тем, как будут, используются ресурсы для достижения конкретных целей. В оценке управления наибольшую сложность будет представлять понимание его результата, который не всегда заключается в прибыли (часто выступает как опосредованный результат).

Поэтому, для определения эффективности управления, необходимо, сделать анализ работы действующей организации.

Источник: https://studwood.ru/1414488/menedzhment/metody_otsenki_effektivnosti_menedzhmenta_predpriyatii

Теория и практика менеджмента. Объект менеджмента. Методы менеджмента. Принципы менеджмента. Норма управляемости

Рубрика: Лекции | Метки: Лекция 1

Цель менеджмента – повседневная забота о повышении результативности и эффективности работы предприятия. Результативность – следствие правильного выполнения функций работающих.

Эффективность – создание правильных вещей. Эффективность можно выразить количественно и оценить, таким образом, производительность.

Производительность труда – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Важнейшим признаком производительности является также качество.

Задачи: повышение прибыльности, снижение издержек, элиминирование (исключение рисков).

Уровни управления: верхний (президенты, вице-президенты), средний (возглавляют отделы, службы), нижний (должностные лица).

Функции, выполняемый менеджментом этих уровней одинаковы (анализ, планирование, организация, регуляция, контроль), но разница в том, какое значение каждой из функции менеджеры разных уровней придают. Т.

Парсонс рассматривает три категории менеджеров (технический уровень – заняты в реализации действий, управленческий уровень – заняты координацией действий, институциональный уровень – заняты в стратегическом планировании действий)

  • Философия менеджмента базируется на философии власти и древнейших представлениях о политике.
  • Принципы (правила) менеджмента:
  • принципы Г.Эмерсона: представителя школы научного управления – отчетливо поставленные цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; быстрый, надежный, полный и постоянный учет; диспетчирование; нормы и расписание; нормализация условий; нормирование операций; стандартные и письменные инструкции; вознаграждение за производительность;
  • — принципы администрирования по А.Файолю: разделения труда, полномочия и ответственности, дисциплины, единоначалия, единства руководства, подчинения личных интересов общим, вознаграждения труда, централизации, иерархии, порядка, справедливости, устойчивости персонала, инициативы, корпоративного духа;
  • — принципы Г.Форда: вертикальное управление комплексом предприятий; массовое производство, обеспечивающее меньшую стоимость изделий; лучшее удовлетворение массового спроса и большая прибыль; развитая стандартизация; четкое разделение труда при конвейерной организации производства; постоянное совершенствование управления;
  • — принципы бизнеса: единоначалия, мотивации, лидерства, научности, ответственности, правильного подбора и расстановки кадров, экономичности, обеспечения обратной связи;
  • — гуманистические принципы управления: лояльность к работающим, ответственность, вертикальной и горизонтальной коммуникации, атмосферы, установления долевого участия в прибыли, своевременная реакция на изменения, этика, честность и доверие к людям, видение перспективы;
  • — принцип «хамелеона» (приспособления);
  • — принцип комплексности и цикличности выполнения функций;
  • — разделения управления по уровням;
  • — повышение эффективности.
Читайте также:  Клавиатура и мышь - в помощь студенту

Объект менеджмента. Инновации – производство – рынок – финансы – информация – снабжение и сбыт – кадры.

Методы менеджмента. За всю историю человечество выработало только три инструмента управления – воздействия на людей – это иерархия, культура, рынок.

Поэтому методами стандартного управления являются:
организационные (проектирование, ориентация, регламентация, нормирование, расстановка, документирование);
административные (распорядительство, наказание, поощрения);
экономические (постановка общих целей, создание условия для самостоятельной деятельности, формирование системы экономических стимулов);
социально-психологические (формирование благоприятного морально-психологического климата, развитие индивидуальных способностей работников).

Источник: http://live-management.ru/principi_managementa.html

2. Критерии и показатели эффективности менеджмента

Сущность эффективности
менеджмента может быть выражена через
ее критерий и показатели.

При оценке
показателей эффективности менеджмента
необходимо исходить из следующих
принципов:

  1. Эффективность менеджмента – это один из аспектов эффективности самого производства, поэтому расчет производится на основе общепринятых методик оценки эффективности.

  2. Специфика управленческого труда заключается в том, что как труд производительный, он характеризуется результатами деятельности коллектива (а не только данного работника управления). Соответственно и оценивается по результатам работы всего коллектива организации (или ее подразделения).

  3. В менеджменте, так же как и при оценке инвестиций учитывается временной разрыв между вложениями и отдачей. Наиболее ярко это проявляется в социальной составляющей эффективности менеджмента.

  4. Учитывается влияние отраслевой специфики производства, например, в сельском хозяйстве – это сезонность производства, влияние природно-климатических условий на результаты производства и др. (необходимо анализировать показатели за ряд лет.)

  5. Сопоставимость сравниваемых показателей, например, сравнивая эффективность менеджмента в различных предприятиях необходимо учитывать их специализацию.

Анализ эффективности
менеджмента включает так же изучение
особенностей деятельности субъекта
управления:

  • управленческий потенциал (материальный и интеллектуальный)- т.е. совокупность всех ресурсов, которыми располагает и которые использует менеджмент организации;
  • затраты и расходы на управление;
  • характер управленческого труда;
  • эффективность действий людей в процессе работы.

К показателям
эффективности менеджмента организации
относят:

1) показатели,
характеризующие конечные результаты
деятельности организации

(общие результативные показатели):

  • объемы производства и реализации продукции,
  • прибыль (П = Выручка от реализации – Себестоимость реализованной продукции)
  • рентабельность (Рпрод. = П / Себ. х 100%, Рпредпр = П /Активы х 100%)
  • показатели эффективности использования отдельных видов ресурсов:
  • — фондоотдача,
  • — материалоотдача,
  • — производительность
    труда.
  • 2) показатели
    эффективности собственно управленческой
    деятельности

    (субъекта управления):
  • — получено продукции
    на 1 работника управления
  • — прибыль на 1
    работника управления
  • — прибыль на 1руб.
    затрат на управление
  • — экономия затрат
    (финансовых и трудовых) на управление.
  • — повышение
    научно-технического уровня управления,
  • — рост квалификации
    менеджеров,
  • — возрастание
    уровня обоснованности принимаемых
    решений,
  • — удовлетворенность
    трудом,
  • — завоевание
    общественного доверия и повышение
    имиджа организации и др.

Любой показатель
эффективности имеет аналитический
смысл только в сравнении с некоторой
базой. Такой базой может быть значение
показателя эффективности за прошлый
период или значение показателя у других
организаций (у конкурентов, среднее по
отрасли и т. п.).

Критерий
это
основной признак, исходя из которого
выносится суждение об эффективности
или неэффективности деятельности.

Критерием
эффективности менеджмента
является
степень соответствия поведения системы
управления конкретной ситуации, это
выживаемость организации в быстро
меняющейся внутренней и внешней среде.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник: https://studfile.net/preview/3102767/page:2/

Цель как гарантия эффективности менеджмента

  • Цель как гарантия эффективности менеджмента
  • Дукальская Юлия Владимировна
  • студент 4 курса, кафедра экономики и управления в городском хозяйстве СГАСУ, г. Самара

E-mail: madam.dukalskaya @yandex.ru

Петров Николай Александрович

научный руководитель, доцент кафедры экономики и менеджмента в строительстве СГАСУ, г. Самара

В сущности, роль управляющей системы или менеджмента состоит в осуществлении руководства организационными системами для решения поставленных перед ними задач.

Все это системы создаются и существуют для определенной цели, и на управленческую систему возлагается ответственность за мобилизацию и использование находящихся в распоряжении этих организаций ресурсов для обеспечения реализации намеченных целей.

Управляющая система ориентирует организационную систему на достижение этих целей путем организации и планирования деятельности ее работников. Если эта деятельность разумна и эффективна, то результаты труда каждого индивидуального работника составляют вклад в реализацию намеченных целей.

Менеджмент поощряет те действия работников, которые содействуют решению этой задачи и в то же время предупреждают те действия, которые мешают ему. Как писал специалист по данной проблеме П. Друкер, для менеджмента нет более важной цели, чем цель [3, c. 216]. Менеджмент немыслим без цели.

Правильно и удачно сформулированная цель уже сама по себе является одной из важных гарантий успеха предприятия.

Хороший руководитель должен уметь планировать и организовывать, определить, кто за что отвечает, установить последовательность трудовых операций и перечень средств, необходимых для реализации этого процесса. По мнению западногерманских исследователей В. Зигерта и Л.

 Ланг, «искусство постановки цели- это искусство управления. Без целей нет контроля за ходом и результатом процесса. Без цели оценка трудовой деятельности сотрудников имеет зыбкую основу. Без целей затухает творчество и правит бюрократия.

Необходимо твердо запомнить: первейшая цель- это определение целей». Поэтому, естественно, что управляющая система должна все время держать в поле своего зрения цели организации [1, c. 250].

Эффективность системы управления оценивается по степени достижения этих целей или, иначе говоря, по конечным результатам деятельности предприятия или фирмы, эффективности использования капитальных вложений и т. д. Конечные результаты деятельности предприятия в большинстве случаев выражаются с помощью стоимостных, финансовых показателей.

Поэтому очевидно, что ключевое значение для общего управленческого контроля эффективности производства имеет финансовый контроль. Важное значение с рассматриваемой точки зрения имеет также анализ высшим руководством использования трудовых ресурсов, качества продукции, эффективности научных исследований и разработок и т. д. [2, c. 23—24].

Составные элементы самой организационной системы- вход, производственный процесс и выход — существуют, прежде всего, для реализации этой системы. Реализуя свои цели, предприятие тем самым оправдывает свое существование.

Поскольку в обществе существует много целей, соответственно существуют различные виды целей, которые преследуют хозяйственные или иные единицы.

Поэтому цель предприятия может состоять лишь в производстве товаров для удовлетворения потребностей рынка.

Но в то же время предприятие не может и не вправе преследовать цель извлечения прибыли ради самой прибыли. Не неся при этом социальной ответственности как перед собственным работником, так и обществом в целом.

Сформулированные цели предприятия позволяют менеджерам принимать вредные шаги в таких сферах деятельности, как принятие решений, производительность, постоянство и оценка деятельности.

Значительная часть ответственности менеджеров состоит в принятии решений, которые неизбежно окажут влияние на повседневную деятельность и самоосуществление предприятия и его членов. Получив ясное представление о целях предприятия, они уже знают направление, в котором оно должно двигаться.

В таком случае их задачей становиться принятие решений, призванных направить деятельность предприятия на достижение его целей.

Поскольку низкая производительность приводит к дорогостоящей растрате человеческих и материальных ресурсов, менеджеры должны стремиться к увеличению производительности во всех звеньях производительного процесса, где это возможно.

Производительность определяется в терминах всего объема человеческих и материальных ресурсов, применяемых предприятием для достижения своих целей. Поэтому, прежде всего чем ставить задачу увеличения эффективности, менеджеры должны иметь ясное представление о целях предприятия. Лишь после этого они получают возможность использовать ограниченные ресурсы, находящиеся в их распоряжении, наиболее производительно.

Для подготовки стратегии воспроизводственного процесса недостаточно простого перечисления целей. Требуется классификация и соответствующее расположение целей по их значимости.

Существует своего рода «дерево целей», в котором каждая последующая цель дополняет цель более высокого уровня, не повторяет ее, но и не противоречит ей. Благодаря тому, что программа формируется из системы целей, она перерастает только скелетом, «обрастает мясом», и в ней находят самостоятельное место многие работники.

Главное в программе то, что все ее стороны и элементы подчинены конечным целям, ради достижения которых программа разрабатывается и осуществляется.

Поскольку цели — это прежде всего выражение рационально обоснованного проекта будущего, то они должны быть реальными. Осуществимость целей определяется имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами — рабочие силы, сырья, материалов, капиталов, оборудование. Причем решающее значение имеют человеческие ресурсы предприятия.

Естественно, работники предприятия нуждаются в соответствующих директивах и установках относительно характера выполняемый ими работы. Чтобы дать объективную оценку производительности труда индивидуального работника и определить пути ее повышения, предусматривается анализ труда всех без исключения работников предприятия.

Работники, которые вносят наибольший вклад в достижении этих целей, рассматриваются как наиболее производительные.

Цели предприятия можно разделить на две категории: цели предприятия и цели отдельного работника. Признание такого разделения и необходимость учета обеих категорий возлагают на менеджера дополнительную ответственность.

Главными целями предприятия, взятого в целом, являются эффективность, высокая производительность и максимизация прибыли. Дж. У.

 Инглэнд дополняет этот список следующими целями: расширение предприятия, достижение лидерства в своей отрасли, организационная стабильность, благосостояние наемных работников, социальное благосостояние.

Индивидуальные цели — это личные цели индивидуального работника предприятия, к которым он стремиться, работая на данном предприятии.

Эти цели могут включать высокую заработанную плату, продвижение по служебной лестнице, признание начальства, признание в обществе. Каждый работник предприятия имеет собственные причины работать в данный конкретный период и работать или не работать в будущем.

Но, вместе с тем, перед управляющей системой стоит задача согласовать цели индивидуальных работников с целями всего предприятия.

Перед менеджментом возникают трудные проблемы в случае несовпадения целей предприятия и отдельно работника.

Модель интеграции целей призвана помочь менеджерам понять и решить проблемы, связанные с конфликтом между общими целями организации и индивидуальными целями отдельного работника.

По словам одного из известнейших специалистов в области менеджмента П. Друкера, само существование системы менеджмента может быть поставлено под угрозу, если менеджеры будут делать ударение исключительно на цели максимизации прибыли.

Упование на одну единственную цель способствует созданию ситуации, при которой менеджеры предпринимают действия, направленные на деление денег сегодня, не принимая во внимание то, каким путем зарабатывать прибыли завтра.

Менеджеры должны разрабатывать и реализовывать различные цели во всех сферах системы менеджмента, где активность имеет ключевое значение для успеха всей системы. П. Друкер выделяет восемь ключевых сфер, в которых менеджеры должны ставить цели системы менеджмента:

  1. ·     рынок, где цели менеджмента вступают во взаимоотношения со своими конкурентами;
  2. ·     инновации, призванные разработать новые методы деятельности;
  3. ·     производительность, означающая уровень производства;
  4. ·     использование, приобретение и сохранение капитальных и финансовых ресурсов;
  5. ·     определение прибыльности;
  6. ·     определение темпов и уровней производительности;
  7. ·     определение производительности и установок работников;
  8. ·     определение ответственности компании перед своими потребителями  и обществом.

Американские специалисты по менеджменту в принципе сходятся в том, что соответствующие цели имеют основополагающее значение для успеха любой организации. Поэтому, по их мнению, любой менеджер должен подойти к разработке, использованию модификации этих целей с исключительной серьезностью [5, c. 8].

При разработке целей организации менеджеры должны, во-первых, выявить все существующие во внешней среде этой организации тенденции, которые могут оказать сколько-нибудь значительное влияние на ее деятельность; во-вторых, разработать цели организации как единого целого; в- третьих, установить иерархию этих целей.

Тенденции в окружающей среде могут включить такие факторы, как нововведения в маркетинге у конкурентов, ужесточение или ослабление государственного контроля, движение за эмансипацию женщин и т. д.

менеджмент должен решить, какие из этих тенденций оказывают позитивное, а какие негативное влияние на деятельность организации, скажем, в предстоящие пять лет.

Проанализировав тенденции в окружающей среде, менеджмент должен приступить к разработке целей, могущих оказывать влияние на предприятие в целом.

Например, анализ может показать, что главный конкурент предприятия постоянно совершенствует свою продукцию в течение последних пяти лет и в итоге завоевывает все более растущую часть рынка.

В качестве реакции на эту тенденцию менеджеры должны поставить перед фирмой задачу совершенствования продукции, чтобы противостоять напору конкурентов. Следовательно, постановка подобной цели является прямым результатом выявления той или иной тенденции в окружающей среде, а также приверженности основной цели извлечения прибыли.

На практике основную цель предприятия следует разбить на определенное число более мелких целей таким образом, чтобы индивидуальные работники на различных подразделениях предприятия знали, что  они должны сделать, чтобы помочь предприятию реализовать общую для всех цель, которая достигается лишь после достижения более дробных целей. Общая цель предприятия и совокупность раздробленных целей вместе составляют иерархию целей [4, c. 15—22].

Важно учесть, что реальной мотивирующей силой цели предприятия могут стать в том случае, если для отдельного работника или небольшого коллектива поставлено не слишком много целей. Причем эти цели должны быть составными частями установленных им заданий, тогда создается атмосфера творческого, активного подхода людей к достижению целей.

  • Качество разработки целей может варьироваться в зависимости от многих факторов. Менеджеры могут улучшить качество своих целей, руководствуясь некоторыми общими установками:
  • · учет мнения лиц, ответственных за достижение данной цели. Зачастую последние знают положение дел лучше, чем сами менеджеры, и в силу этого могут сделать цели более реалистическими;
  • · как можно более точная и конкретная формулировка целей, что сведет к минимуму неясность и непонимание, а рабочих обеспечит ясными установками относительно всех параметров выполнения работы;
  • · связывание целей с конкретными действиями всюду, где это возможно, что значительно облегчит работнику понимание и выполнение своих функций;
  • · заострение внимания работников на ожидаемых результатах с тем, чтобы они точно знали, как менеджеры определяют, достигнута намеченная цель или нет;
  • · постановка достаточно высоких ориентиров, чтобы работники прилагали все усилия для их достижения, но не настолько высокие, чтобы работники знали, что эти наметки недостижимы;
  • · конкретизация ожидаемого времени реализации целей с тем, чтобы работники точно знали временные рамки их достижения. В таком случае они будут чувствовать себя более раскованно и сами определят темпы и интенсивность работ;
  • · постановка конкретных целей исключительно в связи с другими целями предприятия таким образом, чтобы противоречия между разными дробными целями свести к минимуму;
  • · формулирование целей как можно яснее и проще, чтобы в наибольшей степени облегчить общение между менеджером и работниками.

Достижение целей предприятия составляет очевидную задачу любого разумного менеджера. Однако менеджеры довольно быстро обнаружили, что для того, чтобы направить предприятие по сути достижения намеченных  им целей, требуются соответствующие средства или действия.

Исходя из убеждения в основополагающей значимости целей предприятия для всей управляющей системы, многие менеджеры оценивают последнюю исключительно на основе этих целей. Такой подход, получивший название «менеджмент посредством целей», популяризовался главным образом П. Друкером [3, с. 230].

Он выделил следующие три основополагающие характеристики этого подхода:

1.  каждому работнику предписывается определенная совокупность целей, которые он должен реализовать в течение установленного для этого времени. Эти цели ставятся по взаимному согласованию между индивидуальными работниками и их менеджерами;

2.  предусматривается проведение периодических отчетов чтобы определить, насколько работники продвинулись к достижению цели;

3.  в зависимости от степени приближения к достижению цели работникам предоставляются материальные поощрения.

Список литературы:

  1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2012. — С. 245—271.
  2. Демина Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения. // Современные научные исследования и инновации. — 2011. — № 6 (48). — С. 23—24.
  3. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2004. — С. 216—245.
  4. Максимов Д.А. Рыночная устойчивость, экономическая безопасность и стратегические цели предприятия в условиях трансформируемой экономики. — 2009. — № 2. — С. 15—22.
  5. Тодосийчук А.К. Международное научно-техническое сотрудничество// Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 3. — С. 8—14

Источник: https://sibac.info/studconf/econom/iv/29424

Ссылка на основную публикацию